Według nowych danych opracowanych przez zespół ekonomistów, którzy przeanalizowali pracę z domu od początku pandemii, pracownicy fizycznie obecni w biurze spędzają o 25% więcej czasu na czynnościach związanych z rozwojem swojej kariery niż ich zdalni odpowiednicy.
Ci, którzy przychodzili do pracy, poświęcali około 40 minut więcej tygodniowo na mentoring innych, prawie 25 więcej na formalne szkolenia i około 15 dodatkowych minut tygodniowo na rozwój zawodowy i naukę – wynika z danych WFH Research.
Liczby, oparte na ankietach przeprowadzonych wśród ponad 2 400 dorosłych Amerykanów, którzy mogą pracować z domu, stanowią wsparcie dla dyrektorów generalnych, takich jak Jamie Dimon z JPMorgan Chase & Co., który uważa, że pracownicy muszą być obecni w miejscu pracy częściej niż rzadziej, aby uczyć się i rozwijać wraz z bardziej doświadczonymi kolegami. Banki z Wall Street opowiadały się za powrotem ludzi do biur, ale wysiłki te kolidowały z żądaniami pracowników dotyczącymi elastyczności na wciąż napiętym rynku pracy. Doprowadziło to do ciągle zmieniającej się mieszanki układów hybrydowych.
Dane z WFH Research pokazują, że prawie połowa pracowników, którzy mogą pracować z domu, pracuje w układzie hybrydowym, podczas gdy nieco ponad jedna trzecia jest zawsze obecna w miejscu pracy, a 20% jest w pełni zdalnych. Nowe liczby potwierdzają przejście na hybrydowe harmonogramy pracy, ponieważ pracownicy „potrzebują kilku dni w tygodniu, aby być mentorami i uczyć się od innych” - powiedział Jose Maria Barrero, członek grupy badawczej ze szkoły biznesu ITAM.
Chociaż szefowie zwracają uwagę na temat wartości osobistego mentoringu i rozwoju zawodowego, nie mieli zbyt wiele na poparcie swoich argumentów. Teraz pojawiają się opracowanie takie jak przygotowane przez WFH czy artykuły badawcze, z których wynika, że praca w tym samym budynku „ma ogromny wpływ na szkolenie pracowników w miejscu pracy”. Efekt ten jest jeszcze bardziej znaczący w przypadku młodszych pracowników, jak wynika z artykułu ekonomistek Natalii Emanuel z Banku Rezerw Federalnych w Nowym Jorku, Emmy Harrington z University of Iowa i Amandy Pallais z Uniwersytetu Harvarda.
„Starsi pracownicy, którzy nie wracają do biura, mogą osłabić zdobywanie umiejętności przez młodszych pracowników” – napisali ekonomiści, którzy przebadali ponad 1 000 inżynierów oprogramowania w okresie od sierpnia 2019 r. do grudnia 2020 r. „Może to być szczególnie ważne, ponieważ młodzi pracownicy najwięcej uczą się przez pracę, czerpią największe korzyści z osobistych kontaktów i są znacznie bardziej skłonni do rezygnacji, gdy traci się tę osobistą relację”.
Drugi artykuł, autorstwa Zoe Cullen z Harvard Business School i Richarda Pereza-Truglii z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, wykazał, że kiedy pracownicy mają więcej bezpośrednich interakcji ze swoimi menedżerami, awansują szybciej. „Interakcje społeczne pracowników z ich menedżerami mogą być korzystne dla ich karier” – napisali autorzy.
jm
